Hindistan'ın sosyal sektörü bir dönüm noktasında. Değişiklik tutkusu bol olsa da, sektör önemli bir zorlukla karşı karşıya: orta düzeyde güçlü yönetim katmanı eksikliği. Dikkat genellikle ya ön işçiye ya da vizyoner kuruculara düşse de, stratejiyi infazda tercüme etmekten sorumlu olan, operasyonel verimliliği sağlamak ve örgütsel sürdürülebilirliği teşvik etmekten sorumlu olan insanlar. Bu sadece bir personel sorunu değil. Sektörün doğrudan ölçeklendirme ve etkileri sürdürme yeteneğini etkileyen bir yönetim krizidir.
Sosyal Sektör (Freepik fotoğrafı)
Topluluk çalışmalarında yıllarca getirilen ve sitedeki gerçekleri derinden anlayan bir program koordinatörü hayal edin. Tutkulu, kararlı ve yeteneklidirler, ancak orta yönetim rollerinin rollerinde yükseldiklerinde bir duvara çarptılar. Finansal eğitim olmadan bütçeleri yönetmesi, mentorluk yapmadan lider takımları yönetmesi ve stratejiyi yol haritası olmadan ileriye götürmesi bekleniyor. Uygulama uzmanlığınız otomatik olarak liderlik becerilerine yol açmaz, ancak bu becerileri elde etmek için yapılandırılmış yollar sadece birkaçdır.
Orta seviyedeki yöneticiler, sosyal efektlerin organizasyonlarını güncel tutan motordur. Stratejiyi eyleme dönüştürürler, ekipleri yönetir ve kaynakların etkili bir şekilde kullanılmasını sağlarlar. Bununla birlikte, SPO'ların% 88'i, organizasyonel liderlik grubunun eksikliğinin ölçeklendirme için en büyük barikat olduğunu bildirmektedir. Kariyer büyümesinin liderlik becerileri için iyi tanımlanmış bir çerçeve ile açıkça yapılandırıldığı şirket sektörünün aksine, sosyal sektör uzmanları genellikle orta seviyede bir cam tavan elde etmektedir. Rakamlar, sektörde birçok kişinin tanıdığını doğrulamaktadır. Bir çalışma, sosyal sektördeki uzmanların% 97'sinin orta yönetimin gelişiminin kritik olduğuna inandığını, ancak STK'ların sadece% 18'inin uygun şekilde yatırım yaptığını gösterdi. Sağlam bir orta yönetim seviyesi olmadan, yönetim üzerindeki yük artar, yürütme parçalanır ve aşınma artar. Birçok yetenekli uzman durgunlaşır ya da gidip kurumsal bilgilerini onlarla alır.
Büyümek için mücadele eden orta ölçekli uzmanlarla kuruluşlar genellikle kurumsal dünyadan dış çalışanları üst düzey pozisyonları doldurmak için ararlar. Bu crossover yöneticileri değerli becerileri iletirken, gerçek şu ki, sosyal etkiler sadece yönetim becerilerinden daha fazlasını gerektiriyor. Sistemik değişimin derin bir şekilde anlaşılmasını, paydaşların dinamiklerini ve göreve bağlı icra edilmesini gerektirir. Sonuç, birçok dış çalışanın sektörü adapte etmek ve daha da istikrarsızlaştırmakta zorluk çektiği bir yönetim kapısıdır. Kuruluşlar içeriden yetenekleri tanıtmak yerine, işe alım, yanlış hizalama ve satış döngüsünde kalırlar.
Bu konu uzun zaman önce kurumsal dünyada tanımlanmıştı. Zirvedeki zorluklarının liderlik eksikliği değil, ortada güçlü yönetim sistemlerinin eksikliği olduğunu fark ettiler. Orta ölçekli yönetim gelişiminin geliştirilmesine öncelik veren şirketler, bazıları toplam adaylarda bir artışa kadar bir artışa kadar olan toplam getirilerle bazıları% 22 oranında% 22 oranında% 22 oranında elde edildi. Orta boyutlu yöneticiler için beceriler geliştirmek için yapılandırılmış programlar, stratejik yönelimde% 20 ila 30 oranında iyileşmeye ve çalışan sadakatinde% 25 oranında bir artışa yol açmıştır. Bu gelişmeler sadece bir bilanço sayısının ötesindedir. Daha büyük kurumsal istikrar, daha yüksek bir takımoral ve uzun vadeli hedeflerin daha etkili bir şekilde yürütülmesine yol açarlar.
Bu ilke sosyal sektör için de geçerlidir. Yönetimin ortasının güçlendirilmesi, şirket yöntemlerinin göreve dayalı çalışma konusunda döşenmesi anlamına gelmez. Aksine, sosyal etkilerin gerçeklerini karşılamak için insanların operasyonel verimliliği ve gelişimi için kanıtlanmış çerçeve koşullarının uyarlanması anlamına gelir. Yapılandırılmış yönetim boru hatlarına, beceri geliştirme programlarına ve mentorluk girişimlerine yatırım yapan kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve SPO'lar, somut sonuçları etkin bir şekilde program sağlama, daha fazla organizasyonel uyum ve gelişmiş yetenek sadakatine bakın. Kurumsal kuruluşlar orta yönetimi rekabet avantajına dönüştürebilirse, sosyal sektörün göreve bağlı etkileri artırmak için aynı şeyi yapamamasının bir nedeni yoktur.
Sosyal sektör uzun süredir devam ediyor ve hareket halindeyken tanımlanıyor, kurumsal dünyaya genellikle -t -all olarak adlandırılıyor. Sorun, ilham verici liderlik eksikliği değil, yürütmeyi sağlayan sistem eksikliği. Orta yöneticiler sadece arabulucu olmakla kalmamalıdır; Görme ve gerçeklik arasındaki bağ dokusudur. Ancak, nadiren başarılı olmak için doğru araçları elde edersiniz.
Bu zorluk sadece Hindistan için değil. Küresel ölçekler Orta yönetim gelişiminin gelişimine yatırım yapan kar amacı gütmeyen kuruluşlar, etkileri daha hızlı ve daha sürdürülebilir. Ancak Hindistan'da yönetim gelişimi daha sonraki bir düşünce olmaya devam etmektedir. Dasra'nın hazır set büyümesi gibi raporlar, başarılı kuruluşların yetenek gelişimine merkezi bir stratejik sütun olarak öncelik verdiğini vurgulamaktadır. Orta yönetime yatırım eksikliği bir finansman sorunu değildir. Bu bir düşünme problemidir. Sektör, uzun vadeli etkileri tanımak için yöneticilerin bir lüks olarak değerlendirilmesinden geçmelidir.
Sistematik bir yaklaşım, güçlü bir orta yönetimin kurulması için pazarlık yapılmaz. Güçlü orta yöneticiler harekete geçebilmeli, kaynakları verimli bir şekilde yönetebilmeli, güçlü ekipler oluşturabilmeli, dış paydaşları içerebilmeli, karar verme için verileri kullanabilmeli ve ölçeklenebilirlik için teknolojiyi entegre edebilmelidir. Bunlar isteğe bağlı beceriler değildir, kuruluşların sadece hayatta kalmasını değil, aynı zamanda gelişmesini sağlamak için önemlidir.
Yapılandırılmış yönetim eğitimi, mentorluk programları ve net kariyer yolları gibi hedefli müdahaleler, orta ölçekli yöneticileri kurumsal çapalara dönüştürebilir. Buna öncelik veren kuruluşlar sadece yürütmeyi iyileştirmekle kalmaz, aynı zamanda tükenmişliği azaltır, kurumsal bilgileri güçlendirir ve gelecekteki liderliğin bir boru hattını oluşturur.
Sosyal sektör, yönetim söz konusu olduğunda artık kriz modunda çalışmayı göze alamaz. Yeteneklere orta düzeyde yatırım yapmak sadece kapalı olmakla kalmaz, aynı zamanda sektörün gelecek için temelini güçlendirmek için de olmalıdır. Bu yatırım olmadan, parçalanmış bir infaz, yüksek aşınma ve yıpranma ve her zaman uymayan dış orta yönetime bağımlılığı görmeye devam edeceğiz. Bununla birlikte, doğru odaklanma ile kayıp merkez sektörün en büyük gücü haline gelebilir ve Hindistan sosyal sektörü için daha dirençli, stratejik ve daha etkili bir geleceğe değinebilir. Sektör, etkilerin nasıl ölçekleneceği ile yıllar geçirdi. Cevap her zaman önümüzde idi: fikirleri uygulamaya koymak için yöneticilere yatırım yapın.
Bu makale, Hint Gelişim Yönetimi Okulu Neu -Delhi'nin kurucusu Gaurav Shah tarafından yazılmıştır.
Sosyal Sektör (Freepik fotoğrafı)
Topluluk çalışmalarında yıllarca getirilen ve sitedeki gerçekleri derinden anlayan bir program koordinatörü hayal edin. Tutkulu, kararlı ve yeteneklidirler, ancak orta yönetim rollerinin rollerinde yükseldiklerinde bir duvara çarptılar. Finansal eğitim olmadan bütçeleri yönetmesi, mentorluk yapmadan lider takımları yönetmesi ve stratejiyi yol haritası olmadan ileriye götürmesi bekleniyor. Uygulama uzmanlığınız otomatik olarak liderlik becerilerine yol açmaz, ancak bu becerileri elde etmek için yapılandırılmış yollar sadece birkaçdır.
Orta seviyedeki yöneticiler, sosyal efektlerin organizasyonlarını güncel tutan motordur. Stratejiyi eyleme dönüştürürler, ekipleri yönetir ve kaynakların etkili bir şekilde kullanılmasını sağlarlar. Bununla birlikte, SPO'ların% 88'i, organizasyonel liderlik grubunun eksikliğinin ölçeklendirme için en büyük barikat olduğunu bildirmektedir. Kariyer büyümesinin liderlik becerileri için iyi tanımlanmış bir çerçeve ile açıkça yapılandırıldığı şirket sektörünün aksine, sosyal sektör uzmanları genellikle orta seviyede bir cam tavan elde etmektedir. Rakamlar, sektörde birçok kişinin tanıdığını doğrulamaktadır. Bir çalışma, sosyal sektördeki uzmanların% 97'sinin orta yönetimin gelişiminin kritik olduğuna inandığını, ancak STK'ların sadece% 18'inin uygun şekilde yatırım yaptığını gösterdi. Sağlam bir orta yönetim seviyesi olmadan, yönetim üzerindeki yük artar, yürütme parçalanır ve aşınma artar. Birçok yetenekli uzman durgunlaşır ya da gidip kurumsal bilgilerini onlarla alır.
Büyümek için mücadele eden orta ölçekli uzmanlarla kuruluşlar genellikle kurumsal dünyadan dış çalışanları üst düzey pozisyonları doldurmak için ararlar. Bu crossover yöneticileri değerli becerileri iletirken, gerçek şu ki, sosyal etkiler sadece yönetim becerilerinden daha fazlasını gerektiriyor. Sistemik değişimin derin bir şekilde anlaşılmasını, paydaşların dinamiklerini ve göreve bağlı icra edilmesini gerektirir. Sonuç, birçok dış çalışanın sektörü adapte etmek ve daha da istikrarsızlaştırmakta zorluk çektiği bir yönetim kapısıdır. Kuruluşlar içeriden yetenekleri tanıtmak yerine, işe alım, yanlış hizalama ve satış döngüsünde kalırlar.
Bu konu uzun zaman önce kurumsal dünyada tanımlanmıştı. Zirvedeki zorluklarının liderlik eksikliği değil, ortada güçlü yönetim sistemlerinin eksikliği olduğunu fark ettiler. Orta ölçekli yönetim gelişiminin geliştirilmesine öncelik veren şirketler, bazıları toplam adaylarda bir artışa kadar bir artışa kadar olan toplam getirilerle bazıları% 22 oranında% 22 oranında% 22 oranında elde edildi. Orta boyutlu yöneticiler için beceriler geliştirmek için yapılandırılmış programlar, stratejik yönelimde% 20 ila 30 oranında iyileşmeye ve çalışan sadakatinde% 25 oranında bir artışa yol açmıştır. Bu gelişmeler sadece bir bilanço sayısının ötesindedir. Daha büyük kurumsal istikrar, daha yüksek bir takımoral ve uzun vadeli hedeflerin daha etkili bir şekilde yürütülmesine yol açarlar.
Bu ilke sosyal sektör için de geçerlidir. Yönetimin ortasının güçlendirilmesi, şirket yöntemlerinin göreve dayalı çalışma konusunda döşenmesi anlamına gelmez. Aksine, sosyal etkilerin gerçeklerini karşılamak için insanların operasyonel verimliliği ve gelişimi için kanıtlanmış çerçeve koşullarının uyarlanması anlamına gelir. Yapılandırılmış yönetim boru hatlarına, beceri geliştirme programlarına ve mentorluk girişimlerine yatırım yapan kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve SPO'lar, somut sonuçları etkin bir şekilde program sağlama, daha fazla organizasyonel uyum ve gelişmiş yetenek sadakatine bakın. Kurumsal kuruluşlar orta yönetimi rekabet avantajına dönüştürebilirse, sosyal sektörün göreve bağlı etkileri artırmak için aynı şeyi yapamamasının bir nedeni yoktur.
Sosyal sektör uzun süredir devam ediyor ve hareket halindeyken tanımlanıyor, kurumsal dünyaya genellikle -t -all olarak adlandırılıyor. Sorun, ilham verici liderlik eksikliği değil, yürütmeyi sağlayan sistem eksikliği. Orta yöneticiler sadece arabulucu olmakla kalmamalıdır; Görme ve gerçeklik arasındaki bağ dokusudur. Ancak, nadiren başarılı olmak için doğru araçları elde edersiniz.
Bu zorluk sadece Hindistan için değil. Küresel ölçekler Orta yönetim gelişiminin gelişimine yatırım yapan kar amacı gütmeyen kuruluşlar, etkileri daha hızlı ve daha sürdürülebilir. Ancak Hindistan'da yönetim gelişimi daha sonraki bir düşünce olmaya devam etmektedir. Dasra'nın hazır set büyümesi gibi raporlar, başarılı kuruluşların yetenek gelişimine merkezi bir stratejik sütun olarak öncelik verdiğini vurgulamaktadır. Orta yönetime yatırım eksikliği bir finansman sorunu değildir. Bu bir düşünme problemidir. Sektör, uzun vadeli etkileri tanımak için yöneticilerin bir lüks olarak değerlendirilmesinden geçmelidir.
Sistematik bir yaklaşım, güçlü bir orta yönetimin kurulması için pazarlık yapılmaz. Güçlü orta yöneticiler harekete geçebilmeli, kaynakları verimli bir şekilde yönetebilmeli, güçlü ekipler oluşturabilmeli, dış paydaşları içerebilmeli, karar verme için verileri kullanabilmeli ve ölçeklenebilirlik için teknolojiyi entegre edebilmelidir. Bunlar isteğe bağlı beceriler değildir, kuruluşların sadece hayatta kalmasını değil, aynı zamanda gelişmesini sağlamak için önemlidir.
Yapılandırılmış yönetim eğitimi, mentorluk programları ve net kariyer yolları gibi hedefli müdahaleler, orta ölçekli yöneticileri kurumsal çapalara dönüştürebilir. Buna öncelik veren kuruluşlar sadece yürütmeyi iyileştirmekle kalmaz, aynı zamanda tükenmişliği azaltır, kurumsal bilgileri güçlendirir ve gelecekteki liderliğin bir boru hattını oluşturur.
Sosyal sektör, yönetim söz konusu olduğunda artık kriz modunda çalışmayı göze alamaz. Yeteneklere orta düzeyde yatırım yapmak sadece kapalı olmakla kalmaz, aynı zamanda sektörün gelecek için temelini güçlendirmek için de olmalıdır. Bu yatırım olmadan, parçalanmış bir infaz, yüksek aşınma ve yıpranma ve her zaman uymayan dış orta yönetime bağımlılığı görmeye devam edeceğiz. Bununla birlikte, doğru odaklanma ile kayıp merkez sektörün en büyük gücü haline gelebilir ve Hindistan sosyal sektörü için daha dirençli, stratejik ve daha etkili bir geleceğe değinebilir. Sektör, etkilerin nasıl ölçekleneceği ile yıllar geçirdi. Cevap her zaman önümüzde idi: fikirleri uygulamaya koymak için yöneticilere yatırım yapın.
Bu makale, Hint Gelişim Yönetimi Okulu Neu -Delhi'nin kurucusu Gaurav Shah tarafından yazılmıştır.